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耶和華的聖民哪,你們要歌頌他,稱讚他可記念的聖名。因為,他的怒氣不過是轉眼之間;他的恩典乃是一生之久。一宿雖然有哭泣,早晨便必歡呼。

詩篇:30:4,5



 
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朱易 : 馬鞍峰教會的增長模式和教會市場法的危機 (1)

朱易
2/15/2006


增長策略其實是十分簡單

除了“目標導向”的增長公式,許多牧師認為華理克牧師還有增長的秘訣,但華理克牧師認為他的增長策略其實是十分簡單,歸納起來只有三條﹕

一是把最好的停車位留給新來的朋友。
二是保持衛生間的清潔。
三是盡可能提供初級的事工給所有的會友,讓所有會友都可以發揮個人恩賜。

管理學專家認為,看一個公司接待客人,就知道這個公司的業績,看一個公司婼疇芘〞熔M潔程度,就知道一個公司的管理水準。把最好的停車位留給新朋友,無疑是一個溫暖的歡迎信號,而清潔的衛生間讓會友們感到教會的管理是有條不紊。

最困難的是如何保持增長

不少的宗教學者認為華理克有著商業般的敏感,他設立教會和發展事工的方式與其說是宗教的方式,倒不如說更像經營公司的方式。

華理克牧師在1980年時他的家中開始聚會,第一次崇拜只有他的房地產經紀一家出席。二十三年後的馬鞍峰教會,成員已超過一萬七千人。

華理克牧師認為最困難的,不是如何吸引未信主的人到教會,最困難的是如何保持增長。

華理克牧師曾撰文指出,小型教會不容易突破增長難關,社會因素是原因之一。

許多牧師都有這樣的經歷,教會人數迅速增長,但持續時間不久,人數又回落到原有水準,而離開教會的許多會友是忠心卻有恩賜的基督徒,他們似乎無法在原教會發揮恩賜,只好尋找新的工場去了。

讓會友發揮恩賜

有這種經歷的牧師便發現華理克牧師的策略的第三部分的驚人威力。

當教會開放所有的可能的事工給全體會友時,任何一位願意服事且有特別恩賜的會友,都可對主任牧師說出他的異象和想從事的事工,無須董事會的討論,無須委員會的通過,華理克牧師就讓會友放手去做。

許多教會也開放事工給會友。但最大的不同是,教會是列出一長串需要同工的事工,然後要會友從中選取,而所謂的初級事工,不礙乎是搬桌凳,掃廁所,換句話說,教會開放給會友做的,不是事工,而是行政事務。

但華理克牧師不讓有心在教會服事的人作行政上的事。行政上的事雇人來做,他讓會友發揮恩賜,做真正的事工。

如果有機會參觀馬鞍山教會,就會發現在主堂外面,有一長串的桌子,在上面擺滿了各種事工的說明書。

這些事工包括運動.看電影,為經濟遇到困難的會友提供飯食等等,幾乎包括了人們可以想像到的社會活動和政府才會提供的協助。它們都是會友自行策劃.自行尋找同工.在教會統一管理下進行的。

容忍多元化的存在和發展

華理克牧師的立場是放手讓這些事工發展,進行管理而不是控制。在這種教會文化之下,任何一位有恩賜的基督徒都可以盡情發揮,他們就決不會因異象不同和無法發揮恩賜而離開。

顯然馬鞍峰教會中最難得的是其對基督教核心原則的堅持,且以其為目標,但卻容忍多元化的存在和發展。

在這些眾多的事工中,大部分不是福音預工,就是聯結信徒關係的事工,顯然沒有多元化的觀念,不同事工的同工之間,必然會起神學觀念上的衝突,許多教會就是因這種衝突而無法增長的。

對教會市場方法的異議

對華理克牧師的增長模式大加贊同,並起而學習的教會不在少數,其影響力已遍及全球。但也有不少學者持懷疑的態度。

首先,他們認為“目標導向”不過是將傳統的基督教原則作了不同的包裝。


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